El Comité Militar de la OTAN revisó en enero de 2012 su política de encuadramiento de reservas en el sentido de que “a medida que los Estados recurren más a unos ejércitos profesionales cada vez más reducidos en tamaño, la necesidad de reservistas irá en aumento”.[1] En efecto, raras son las campañas militares de calado en los últimos años que se hubiesen podido sostener sin la participación de reservistas, sea integrados a nivel individual o formando unidades propias. En Estados Unidos representan aproximadamente el 20% del personal militar contra sólo el 6% del presupuesto.[2] En el Reino Unido, casi el 10% del personal militar desplegado desde 1996 es reservista; 25.000 sólo entre 2003 y 2013, sobre todo para Irak y Afganistán.[3] Australia mantiene su presencia en las Islas Salomon gracias al despliegue de sus unidades de reserva por un coste cuatro veces inferior al de un contingente del componente activo de entidad equivalente.

La reserva ofrece ciertas capacidades específicas que hoy resultan esenciales con una interesante relación coste-eficacia y es un eficaz regulador de efectivos. Por otro lado, debe evitarse considerarla una panacea. Si bien puede atenuar y compensar la reducción de las fuerzas armadas, no es menos cierto que su empleo conlleva varios problemas, entre ellos la formación y su capacidad para llevar a cabo una variedad suficiente de misiones. Para los ministerios de defensa y los estados mayores, que dependen cada vez más de esta mano de obra, se hace necesario encontrar soluciones innovadoras.

En Israel los reservistas son la base de la defensa nacional. Pocas operaciones se realizan sin su participación.

En las fuerzas armadas de muchos de nuestros aliados, los reservistas han adquirido un renovado perfil para la seguridad nacional con motivo de la reducción generalizada de personal y la necesidad de mantener capacidades.[4] Nadie pretende que el reservista sea un sustitutivo del componente activo, pero la experiencia a nuestro alrededor muestra que puede encargarse de una amplia gama de tareas para las que nuestros ejércitos a menudo carecen de tiempo o personal, como la seguridad interna y la defensa territorial.  En Estados Unidos, los reservistas representan el 90% del personal de CIMIC, más de la mitad de sanidad e intendencia y una cuarta parte de inteligencia y policía militar. En Canadá son casi la mitad de la fuerza total, en Australia el 43% y en Francia la Guardia Nacional tiene un tercio del tamaño del componente activo.[5] En Estados Unidos y Gran Bretaña se ha adoptado en sus revisiones estratégicas el concepto de Fuerza Total, que integra los componentes activo, de reserva y los contratistas.[6]

Por su parte, los reservistas están sometidos a diversas presiones (situación familiar, financiera, empleo civil, unidad), lo que requiere medidas específicas para fomentar su disponibilidad. Es necesario para ello un enfoque global, lo que implica el diálogo con representantes del sector privado y de la sociedad civil. Detengámonos un poco en ello.

En la mayoría de los países, la legislación regula las cuestiones relativas al servicio militar y suele ser responsabilidad del reservista avisar con antelación a su empleador cuando va a ser activado. La responsabilidad del empleador es evaluar el impacto que esa ausencia tendrá en su actividad antes de dar su respuesta. Así suele ser, salvo en casos de servicios no voluntarios derivados de emergencias que suelen estar regulados por una ley específica y que normalmente determina el tiempo de ese reclutamiento forzoso. En varios países se puede invocar una cláusula de fuerza mayor si la negativa del empleador a liberar a su empleado está motivada por unas dificultades serias y verificables. También hay países en los que el apoyo a los empleadores sólo existe para el despliegue en operaciones. Otros disponen de programas más amplios que incluyen permisos especiales para adiestramiento, servicio ordinario o desarrollo profesional.

Francia ha adoptado nuevas medidas para atraer a más jóvenes a la Guardia Nacional.

Independientemente del país, la legislación suele cubrir tres medidas genéricas:

• Prohibición de discriminar, penalizar o despedir a un empleado por su condición de reservista.
• El empleador no puede, salvo excepciones, oponerse u obligar a que un empleado sirva en la reserva.
• A su regreso, el reservista debe ser reintegrado a su puesto u otro equivalente sin sufrir prejuicio.

Unos países tienden más que otros a establecer obligaciones legislativas. Es especialmente interesante el caso de Estados Unidos con la Uniformed Services Employment and Re-employment Rights Act (USERRA), una legislación específicamente concebida para sostener a la reserva y permitir a la vez su adiestramiento y despliegue.[7] Y a pesar de esfuerzos tan rigurosos e inclusivos, los problemas persisten. Según la Asociación de oficiales de la Reserva (ROA), la tasa de desempleo entre los reservistas en Estados Unidos es tres veces superior a la media nacional (aproximadamente un 21% contra un 7,3%).[8] La misma ROA, que ofrece asistencia a reservistas víctimas de discriminación, afirma que recibe más de 800 llamadas al mes. Es por ello que el Departamento de Defensa encomendó a RAND Corporation la tarea de evaluar si la USERRA y los procedimientos de activación y despliegue debían ser reformados. Una de las principales conclusiones fue que los empleadores tienen un conocimiento incompleto de sus obligaciones y derechos en materia de reserva.[9]

Es obvio que a la hora de activar a un reservista, las consecuencias de su ausencia varían en función del tamaño y tipo de su empresa y del puesto que ocupa. La legislación y la buena voluntad no bastan para resolver todos los problemas, y numerosos ejércitos se debaten entre indemnizar a los empleadores o promover su colaboración. En muchos casos, el compromiso de los empleadores comienza por una “declaración de apoyo”, un reconocimiento oficial por su contribución a la seguridad nacional, como el Partenaire de la Défense en Francia o la Déclaration d´Appui á la Force de Réserve en Canadá. En el Reino Unido, los empleadores que se comprometen a facilitar la activación de sus reservistas reciben un certificado oficial emitido por el organismo oficial Support for Britain´s Reservists and Employers (SABRE).

Varios países conceden galardones como el de Patriotic Employer a las empresas que colaboran con Defensa.

Las indemnizaciones pueden ser tan sencillas como el reembolso del salario o tan complejas como el reembolso de los gastos soportados por la contratación y formación de personal de reemplazo. En Europa, Reino Unido, Países Bajos y Polonia disponen hoy de programas de apoyo financiero. Francia ha tenido que proponer nuevas medidas para el rápido crecimiento de la Guardia Nacional. Chequia ya se plantea su propio programa. En Dinamarca, se puso en marcha en 1999 la Interforce, una plataforma de cooperación entre militares y empresas para la gestión del personal reservista. En  Alemania, Roderich Kiesewetter, miembro del Bundestag y presidente de la Asociación de Reservistas Alemanes, propuso en 2013 la reducción de impuestos para empresas que permitan la activación regular de sus empleados.[10] El caso es que la solución las deducciones fiscales  suele ser rechazada por su complejidad administrativa y su coste. En general es más sencillo y transparente realizar compensaciones directas por las horas de trabajo dedicadas al servicio en la reserva.[11]

La legislación para la protección del empleo y la indemnización financiera son valiosas herramientas para ganar el apoyo de los empleadores. Por otro lado, uno de los principales catalizadores de cualquier programa de apoyo debe ser la promoción de la reserva como valor añadido para ellos. Es necesario convencerles del hecho de tener reservistas en plantilla es ya una ventaja, probado su fuerte sentido ético, su disciplina, su compromiso o su salud física y mental.[12] No menos valiosas son competencias prácticas como el conocimiento de primeros auxilios, la prioridad dada a la seguridad, la precisión y la capacidad de organización.  Según un reciente estudio del Chartered Management Institute,  para alcanzar el mismo nivel de desarrollo de competencias que un reservista británico recibe en su servicio, un empresario tendría que invertir unas 8.000 libras esterlinas al año en su formación (unos 8.800€).[13] Son necesarias pues campañas de comunicación para suscitar el interés de los empleadores, informarles y, en definitiva, moldear una percepción favorable de las fuerzas armadas en general, y de la reserva en particular. Ejemplos de ello son los programas Boss Lift en Estados Unidos o el ExecuTrek en Canadá.[14]

En Francia, el Consejo Superior de la Reserva Militar es el órgano responsable de los programas de apoyo.

No es menos necesario ayudar a los militares a comprender mejor los problemas y condicionantes de  los empleadores, y en varios países este enfoque es básico para los programas de apoyo. Ya no se trata de centrarse meramente en el apoyo a los empleadores, sino de buscar su participación activa en un diálogo que incluye a mandos de personal, reservistas, autónomos, empresarios, sindicatos y administración pública. Se genera así un enriquecedor foro para el intercambio de ideas, se refuerzan los lazos entre las fuerzas armadas y la sociedad y se anima a los empleadores a continuar su compromiso.

El sector privado no tiene como única motivación el beneficio económico. Es de justicia reconocer que, al igual que miles de empresas participan en acciones sociales, de patrocinio y de mecenazgo, hay personas que aspiran a contribuir a la defensa de su patria.[15] La petrolera Total decidió en 2013 extender el permiso para servicio militar de cinco a diez días, reducir el preaviso y mantener el salario de sus reservistas sin obligarles a devolver los haberes recibidos.[16]

El reservista, por sus habilidades y experiencia, es un valioso recurso tanto para el sector privado como para las FAS.

Conclusiones

Está claro que para garantizar una mayor disponibilidad de los reservistas es necesario apoyar a sus empleadores, pero ese apoyo debe ser concebido a medida de cada cultura empresarial y de sus necesidades específicas. No obstante, muchos de nuestros aliados han extraído valiosas lecciones en materia de apoyo a los empleadores de las que debemos tomar nota, entre ellas:

• La legislación no puede solucionarlo todo. A menudo se depende de la buena voluntad de los actores involucrados.
• Es necesario promover una acción a varios niveles. Todo programa de apoyo a los empleadores debe prever una serie de incentivos que no tienen que ser necesariamente económicos.
• La indemnización financiera es sólo una respuesta parcial. No es plenamente eficaz si no se integra en un programa más amplio.
• Es necesario promover las competencias de los reservistas y el valor añadido que aportan al ejército y a la empresa. Esas competencias son a veces difíciles de trasladar, sobre todo si no hay un diálogo fluido entre reservistas, empleadores y mandos de personal.

Habida cuenta del creciente recurso a las fuerzas de reserva en nuestro entorno y de la mayor integración de éstas en las fuerzas armadas, los reservistas se están convirtiendo es un componente esencial de las estrategias de defensa nacional. Su experiencia, sus competencias y su motivación son un recurso valioso para el conjunto de la sociedad. No usarlo es perderlo.

[1] MC 0441/2. Politique d´encadrement des troupes de réserve de l´OTAN.

[2] http://www.usar.army.mil/resources/Media/ARPS_2013_6-6-13%20(2).pdf.

[3] Cita del General de División John Cracket en el NATO Research Paper Nº 99. Noviembre de 2013.

[4] Earnshaw, Paul y Price, John. Employer Support for Reserves: Some International Comparisons of Reserve Capabilities. 2010. Pp. 48-49.

[5] Consejo Superior de la Reserva Militar. Rapport d´évaluation de la réserve militaire. 2012. Pp. 7-8.

[6] United Kingdom´s Reserve Forces. Future Reserve 2020.

[7] General de División (USMC) Andrew B. Davis. Presentación de USERRA, Brno. 1 de agosto de 2013.

[8] http://www.bls.gov/news.release/vet.t08.htm

[9] https://www.rand.org/pubs/research_reports/RR152.html

[10] Kiesewetter, Roderich. Handelsblatt, 14 de junio de 2013.

[11] Embajador Jiri Sedivy. NATO and Reserve Forces: A Czech View. Brno, 1 de agosto de 2013.

[12] General de División Norgaard, Secretario General de Interforce. Brno, 1 de agosto de 2013.

[13] http://www.sabre.mod.uk/Employers/What-Reservists-offer/Transferable-Skills

[14] General de División Norgaard, Secretario General de Interforce. Brno, 1 de agosto de 2013.

[15] Salvador, Luc-François. The industry perspective by a CEO (& a Reserve Officer). Brno, 1 de agosto de 2013.

[16] Bouffard, Frédéric. Enlace de Total con Defensa. Brno, 31 de julio de 2013.