Por G.B. D. Emilio Abad Ripoll (R).

EL  CUARTEL  GENERAL  DE  UNPF

a. Organización general

El Jefe de la Fuerza fue, durante todo el tiempo que duró la misión, un teniente general francés, que estuvo asistido, también durante todo el período, por un Segundo Jefe, un general de división canadiense. El Jefe de Estado Mayor era un brigadier holandés, que fue “estampillado” por su Gobierno como general de división a principios de septiembre de aquel 1995 para evitar los problemas que se podían suscitar si se tiene en cuenta que los dos generales de brigada españoles que sucesivamente trabajaron en aquel cuartel general, orgánicamente bajo la dirección del holandés, tenían mayor consideración de rango que él, según la normativa OTAN.

El Segundo Jefe de Estado Mayor (Deputy Chief of Staff) para Operaciones (DCOS Op.) era un brigadier británico y el Segundo Jefe de Estado Mayor para Logística y Administración (DCOS Log/Adm) un general de brigada español. Como se ha dicho antes, fueron dos los españoles (1) que se sucedieron en el cargo. El primero desde el inicio de actividades de UNPF hasta finales de agosto de 1995 y el segundo desde el 1 de septiembre hasta el cierre del cuartel general de UNPF (31 de enero de 1996), aunque, como posteriormente se verá, siguió en el Teatro hasta fin de febrero desempeñando los cometidos de comandante en jefe de las Fuerzas Residuales de ONU en la Antigua Yugoslavia y de jefe del Equipo Militar de Liquidación.

El jefe de Planes era un coronel danés, y la Oficina de Representantes Especiales enlazaba con los delegados de UNPF en Belgrado (un coronel checo), Mostar (un coronel belga) y Bruselas (un brigadier francés).

En conjunto, el cuartel general, contó, hasta que en noviembre de 1995 comenzaron las reducciones de personal ante la proximidad de la transferencia de autoridad a OTAN, con unos 300 miembros militares. Paralela a la organización militar había otra civil con un número muy aproximado de componentes.

El número de españoles en el cuartel general de UNPF fue normalmente de 16, que en octubre de 1995 estaban distribuidos por las siguientes dependencias:

• Estado Mayor personal del Jefe de la Fuerza: 1 comandante.
• Operaciones: 2 comandantes (uno de ellos del Ejército del Aire) y 1 cabo (E. Aire).
• Logística y Administración: 1 general de brigada, 3 comandantes, 3 capitanes, 1 sargento 1º, 3 sargentos y 1 cabo.

Por su relación, como luego veremos, con el Área de Logística, también hay que destacar la presencia de 1 comandante y 1 cabo 1º en Split y de 1 comandante/capitán en el Puerto de Ploce.

b. La organización del Área Logística-Administrativa 

La misión principal del Segundo Jefe de Estado Mayor para Logística y Administración era la de controlar y coordinar los esfuerzos de las siguientes secciones y departamentos, cuya estructura era multinacional:

• G-1 (Personal), mandada por un coronel polaco.
• G-4 (Logística), mandada por un coronel francés.
• Sanidad: Bajo el mando de un coronel alemán.
• Policía Militar, mandada por una coronel canadiense.
• G-5/CIMIC, dirigida por un comandante danés.

También era responsable del funcionamiento y operatividad, a través de sus Jefes respectivos, de:

• La guarnición ONU de Zagreb, mandada por un coronel sueco y asentada en la Base aérea de Pleso, en las afueras de la ciudad.
• La guarnición ONU de Split (Croacia), bajo el mando de un coronel keniata.
• La guarnición de la zona de Ploce (estratégico puerto en la desembocadura del río Neretva, en Bosnia-Herzegovina), mandada por un coronel holandés.

El total de efectivos en la parte militar de la rama logística-administrativa alcanzaba las 119 personas.

Fácil es hacerse una idea del volumen de trabajo que recaía sobre las reseñadas secciones y departamentos si se considera lo numeroso del contingente ONU. Y si hasta finales de septiembre ese trabajo se podía considerar “rutinario”, a partir de esa fecha, cuando las conversaciones para llegar a un acuerdo entre las partes en conflicto empezaron a fructificar, comenzaron a perfilarse en el futuro inmediato una serie de acciones que iban a elevar exponencialmente la tarea. En todo el cuartel general se incrementó la actividad, pero hay que destacar que la Logística se convirtió en la reina de la misión, como se podrá comprobar con la lectura del apartado 4.

En el ámbito de la Logística se crearon en UNPF dos organismos cívico-militares. Uno de ellos fue el JLOC, o Centro Conjunto de Operaciones Logísticas que, copresidido por el DCOS Log/Adm. y su equivalente civil, celebraba reuniones diarias a fin de coordinar el funcionamiento logístico de la misión. Algunos lo consideraron como una demostración de un celo excesivo de ONU para controlar la logística, pero lo que sí es cierto es que adoleció de excesiva burocracia. El otro fue el JMCC, o Célula Conjunta de Coordinación de Movimientos, órgano en que bajo la misma presidencia, diariamente se planeaban, coordinaban y dirigían todas las operaciones de transporte por tierra, mar y aire.

Si ya no resultaba fácil coordinar las actividades logísticas de unos 50 batallones encuadrados en 3 Mandos distintos, para G-4 constituyó un calvario el problema que se creaba con la llegada a la zona de batallones que no contaban con el equipo necesario para realizar sus tareas, lo que obligaba a UNPF no sólo a proporcionarles esos equipos, sino también a dirigir el adiestramiento necesario para que el personal pudiese utilizarlos.

También fue causa de graves dificultades, especialmente en los momentos de integración de unidades en OTAN o de su repatriación, la incorrecta confección de unos formularios de inventarios, tanto del material propio de la Unidad, es decir, traído de su país, como del material que ONU entregaba en usufructo. En el primero de los casos, la misión principal del documento consistía en servir de base para los cálculos de las cantidades que ONU debía pagar al país en cuestión por la utilización de aquel material o equipo. Muchos trastornos y disgustos causó la actuación de algunas unidades, que, sin conocimiento de G-4, sustituían el material que se les averiaba por otro que les llegaba de su país, sin tener en cuenta ni las diferentes matrículas, troqueles en chasis o motores, etc. que conducían a una negativa tajante de ONU a abonar la cantidad estipulada ni por el material nuevo, ni por el sustituido.

Hubo que luchar también contra los fraudes (especialmente en el consumo de carburantes) y los robos (de vehículos, material, equipos, armamento y alimentos), para lo que se creó también un Comité de lucha contra el mercado negro (BMC) que se reunía semanalmente.
Por fin, y entre las dificultades que se presentaban frecuentemente en el trabajo que hemos calificado de “rutinario”, hay que reseñar los problemas en el suministro de alimentos, pues eran muy distintas las circunstancias en diversas partes del Teatro en función de la situación bélica o política en que se vivía. En ocasiones hubo que hacer uso de la fuerza para que los convoyes llegaran a su destino (2).

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(1) Tomás Tormentín Capilla y Emilio Abad Ripoll.
(2) Una de ellas, en septiembre de 2005,  fue una contundente acción de fuego desarrollada por la Fuerza de Reacción Rápida contra unidades serbias en el Monte Igman, próximo a Sarajevo, que trataban de impedir la entrada de un convoy con 300 toneladas de agua potable a la ciudad.