Por D. César Pintado Rodríguez.

Resumen de un artículo publicado en Noviembre en «Atenea Digital».

La concomitancia entre los valores empresariales y los castrenses es evidente. En una coyuntura volátil y bajo presión, es posible que las academias militares ofrezcan más respuestas que las escuelas de negocios.

Las misiones exteriores continuadas en teatros no convencionales han producido una nueva clase de mandos con una mayor experiencia de liderazgo y un pensamiento más adaptativo. En EE.UU. ya es una estrategia popular buscar directivos entre los oficiales con el perfil adecuado una vez han completado su servicio. De hecho, existen algunos programas de reciclaje para facilitar la transición de la vida militar a la empresa.

La principal ventaja de esos programas es proporcionar una metodología mediante la cual el ex militar puede trasladar sus habilidades a un entorno comercial. Un método basado en la aviación de caza, como Flawless Execution, se ha demostrado especialmente eficaz.

El liderazgo es la clave
La vida militar ofrece experiencias de liderazgo más intensas y tempranas que las de la empresa. El general David Petraeus declaró a la revista Fortune: “Dígame dónde en el mundo de los negocios un joven de 22 ó 23 años tiene responsabilidad sobre otras 35 ó 40 personas en misiones a vida o muerte”.

Un oficial joven tiene la oportunidad de manejar equipos numerosos y recursos por valor de millones de euros a una edad en la que (con suerte) la mayoría aún está dando sus primeros pasos en la empresa. De hecho, un titulado superior necesita entre cinco y diez años en alcanzar un puesto de gestión. El resultado es el desarrollo de la responsabilidad y que el joven se encuentre cómodo como líder.

Una habilidad clave del liderazgo militar es diseminar la autoridad reconociendo y desarrollando a otros líderes sobre los que apoyarse. Una lección que muchos directivos de empresa aprenden tarde y a su costa. Otro elemento esencial es la cohesión orientada hacia la misión.

La contratación de oficiales jefes y generales, especialmente provenientes de unidades de élite, es una creciente tendencia en multinacionales norteamericanas como Pepsi y General Electric. Lo cierto es que la coyuntura de los últimos años subraya la necesidad de la adaptabilidad y la rapidez de ejecución en las empresas.

El Informe Korn Ferry
En 2005, Korn Ferry International y The Economist publicaron un informe que demostraba el valor del liderazgo militar en la empresa. El informe, titulado Military Experience and CEOs: Is There a Link?, demostraba que esos directivos duraban más en sus puestos con una media de 7,2 años contra una media de 4,5. Ahora bien, esa duración en el puesto puede verse comprometida en el caso de acceder a una edad avanzada.

Esto es especialmente problemático para los oficiales españoles, cuya carrera se ha visto ralentizada por adaptaciones orgánicas y legislativas como la Ley de la Carrera Militar. Un coronel en España puede llegar al empleo una media de catorce años más tarde que un colega norteamericano.

Los directivos entrevistados van más allá y revelan seis capacidades esenciales:

• aprender a trabajar como parte de un equipo;
• capacidades de organización (como planificación y uso eficaz de los recursos);
• habilidades de comunicación;
• definir el objetivo y motivar a otros para alcanzarlo;
• un desarrollado sentido de la ética y la lealtad;
• mantenerse calmado bajo presión.

Los consejos de administración no sólo quieren directivos que ofrezcan resultados a los accionistas, sino líderes que inspiren confianza, manden con el ejemplo y tomen decisiones en la incertidumbre.

Una herramienta crucial en situaciones de riesgo es la capacidad de decidir en base a información incompleta. La velocidad y la flexibilidad, tan valoradas en el ejército, ayudan a los directivos a ser innovadores. En realidad, los entrevistados del Informe Korn Ferry rechazan el prototipo recurrente del ejército como una institución que desanima el pensamiento original.

Ante un liderazgo devaluado por numerosos ejemplos de corrupción e ineficiencia, los directivos de formación militar ofrecen un rasgo que echamos de menos: un fuerte sentido de la ética y del Estado. Las academias militares preconizan intensamente valores como la honestidad, la integridad y el sacrificio. Por ello, un directivo con un sólido sistema de valores tendrá más éxito a la hora de cumplir el contrato social de su empresa.

La formación necesaria
Huelga decir que el rendimiento mejora si esos candidatos militares tienen formación empresarial, como un MBA o incluso una titulación superior previa a su ingreso en el ejército. Tanto las academias como las escuelas de negocios enfatizan el estudio de casos reales y las herramientas analíticas. La gran diferencia es que el ejército proporciona una experiencia de liderazgo real, a veces en condiciones extremas. Un alférez o un teniente comprenden la organización y la disciplina como un graduado de un MBA, pero además tendrá experiencia en planificación, organización y seguimiento. Un MBA enseña la parte analítica, pero no a liderar personas. No hay sustituto para esa experiencia.

Sin embargo, la experiencia militar no es en sí misma garantía de éxito empresarial. Las situaciones de vida o muerte que se afrontan en operaciones no suelen dejar lugar al debate. Puede darse entonces un talante autoritario que no es nada conveniente en el sector privado.

Parece haber un nivel en el que se maximizan los beneficios empresariales de la experiencia militar. “Los primeros diez años de ejército son los más útiles. Por encima del empleo de comandante uno se mete en el politiqueo y ya es un juego totalmente distinto”, sostiene Chuck Wardell, director en funciones de Korn Ferry International. Es más, la vida militar no enseña todas las habilidades necesarias en la empresa, como marketing, gestión de ventas, o dirección financiera. Los directivos argumentan que esas habilidades se aprenden mejor en un máster y la experiencia diaria con los clientes.

También se admite que el trabajo de un directivo suele ser más complejo que el de un oficial subalterno. En el ejército, éste puede obsesionarse con el éxito de la misión, pero en el mundo de los negocios hay otros objetivos a considerar.

Lo mejor de ambos mundos
Analizando ambos entornos podemos pasar por alto que miles de profesionales pasan regularmente de uno a otro: los reservistas. El componente de reserva ha llegado de proporcionar el 40% del contingente norteamericano en Irak, y en un contexto de recortes militares los reservistas son un grupo cada vez de mayor perfil.

Parafraseando a Churchill, el reservista es dos veces ciudadano y su utilidad es igualmente doble. Por una parte, puede aportar a su empresa los valores castrenses que hemos descrito; pero al mismo tiempo puede llevar a su unidad nuevos modelos de gestión, conocimientos y experiencia.

Un reservista es objetivamente un buen capital humano para la empresa y el ejército. Se trata de una persona que pasa por reconocimientos regulares para asegurar su salud física y mental, no consume drogas y debe ser disciplinado. Además, manifiesta un fuerte compromiso al incorporarse al servicio a costa de su descanso o de su conveniencia profesional. Si a eso le añadimos las habilidades (algunas de larga especialización) que aporta a su unidad sin coste para la misma, podemos considerarle un fichaje más que conveniente para uno u otro ámbito.